Produktivitätsverluste in Transformationen. Was tun?

Während einer Transformation sinkt die Produktivität oft zunächst. Beschäftigte lernen neue Abläufe, stimmen sich häufiger ab und halten gleichzeitig das Tagesgeschäft aufrecht. Ein Teil ihrer Arbeitszeit fließt jetzt in den Aufbau der künftigen Organisation. Führung muss diesen Aufwand einplanen und vermeidbare Reibungsverluste begrenzen.

Warum die Leistung zunächst sinkt

Eingespielte Abläufe sparen Zeit. Menschen wissen, wen sie ansprechen müssen, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Arbeitsschritte aufeinander folgen. Vieles geschieht routiniert.

Während einer Transformation verlieren diese Routinen an Verlässlichkeit. Zuständigkeiten verschieben sich, Prozesse werden verändert und neue Technologien eingeführt. Was vorher selbstverständlich war, muss neu gelernt oder abgestimmt werden.

Beschäftigte brauchen dadurch länger für ihre Aufgaben. Sie stellen mehr Rückfragen, prüfen Entscheidungen sorgfältiger und machen Fehler, die ihnen im vertrauten Ablauf nicht passiert wären. Gleichzeitig laufen alte und neue Verfahren eine Zeit lang parallel.

Dieser zusätzliche Aufwand ist nicht vollständig vermeidbar. Wer eine neue Arbeitsweise entwickeln will, muss Zeit in Lernen, Erprobung und Abstimmung investieren. Diese Arbeit erzeugt möglicherweise noch keinen unmittelbaren Ertrag, bereitet aber die spätere Leistung vor.

Problematisch wird der Rückgang, wenn unklare Entscheidungen, widersprüchliche Anforderungen oder eine schlechte Planung mehr Arbeit erzeugen, als für die Veränderung notwendig wäre.

Produktivitätsverlust oder Investition in den Übergang?

Nicht jede Stunde, in der weniger Tagesgeschäft erledigt wird, ist verloren. Ein Team, das einen neuen Prozess erprobt, investiert Arbeitszeit in die künftige Leistung. Dasselbe gilt für Schulungen, Auswertungen und die Klärung neuer Verantwortlichkeiten.

Eine sinnvolle Bewertung unterscheidet deshalb drei Arten von Aufwand:

1. Arbeit, die für den Aufbau der neuen Arbeitsweise notwendig ist

2. vorübergehender Mehraufwand durch den parallelen Betrieb alter und neuer Prozesse

3. vermeidbare Verluste durch fehlende Entscheidungen, unklare Rollen oder ungeeignete Systeme

Die ersten beiden Punkte gehören bis zu einem gewissen Grad zur Transformation. Der dritte sollte möglichst früh bearbeitet werden.

Wenn diese Unterschiede fehlen, wird jeder Rückgang als Leistungsproblem behandelt. Die Beschäftigten sollen dann schneller arbeiten, obwohl sie einen zusätzlichen Auftrag erfüllen. Damit steigt der Druck, während die Ursachen unverändert bleiben.

Für die Übergangsphase Klarheit herstellen

Während einer Transformation sind nicht alle Fragen sofort zu beantworten. Trotzdem brauchen Beschäftigte arbeitsfähige Regelungen für die jeweilige Phase. Wer entscheidet vorerst? Welche Rolle gilt während des Übergangs? Welche Aufgabe hat Vorrang? Welcher alte Prozess wird bereits beendet und welcher muss noch eine Zeit lang bestehen bleiben?

Fehlen solche Regelungen, entstehen eigene Lösungen in den Teams. Manche arbeiten bereits nach dem neuen Verfahren, andere halten am bisherigen fest. Informationen werden doppelt erfasst und Entscheidungen mehrfach abgesichert.

Vorläufige Regelungen sind dabei völlig in Ordnung. Sie sollten als vorläufig gekennzeichnet und zu einem vereinbarten Zeitpunkt überprüft werden. So wissen die Beteiligten, woran sie sich bis dahin halten können.

Auch das Verhalten der Führung muss zu den ausgesprochenen Erwartungen passen. Wer neue Lösungen verlangt, aber jede Abweichung vom bisherigen Vorgehen kritisiert, fördert Absicherung. Beschäftigte warten dann lieber auf eine Anweisung, bevor sie Verantwortung übernehmen.

Lernen gehört in die Arbeitsplanung

Neue Systeme und Abläufe funktionieren nicht nach einer einmaligen Schulung reibungslos. Viele Fragen entstehen erst bei der Anwendung. Beschäftigte müssen Erfahrungen sammeln, Probleme erkennen und ihre Arbeitsweise anpassen.

Dafür brauchen sie Arbeitszeit. Wer an einer Schulung teilnimmt, kann in dieser Zeit kein Tagesgeschäft erledigen. Wer einen neuen Prozess testet und dokumentiert, arbeitet an der Transformation. Diese Stunden müssen in der Planung auftauchen.

Pilotbereiche können helfen, erste Erfahrungen zu sammeln, bevor eine Veränderung auf die ganze Organisation übertragen wird. Der Austausch zwischen Kolleginnen und Kollegen sorgt dafür, dass praktische Lösungen weitergegeben werden. Regelmäßige Auswertungen zeigen, welche Annahmen sich bewähren und wo eine Korrektur nötig ist.

Solche Formate verlieren ihren Sinn, wenn die dort benannten Probleme folgenlos bleiben. Wer wiederholt auf denselben Fehler hinweist und keine Reaktion erlebt, wird sich irgendwann nicht mehr beteiligen.

Auch Fehler brauchen eine Einordnung. Einige gehören zur Lernphase. Andere entstehen durch unklare Prozesse, fehlendes Wissen oder technische Mängel. Werden alle Fehler einzelnen Personen zugerechnet, sichern sich Beschäftigte immer stärker ab. Werden sie pauschal als unvermeidlicher Teil der Transformation behandelt, bleiben wichtige Ursachen unbearbeitet.

Den Doppelbetrieb begrenzen

In vielen Transformationen werden neue Abläufe aufgebaut, während die bisherigen weiterlaufen. Beschäftigte nehmen an Projektterminen teil, testen Anwendungen, dokumentieren Erfahrungen und erfüllen ihre bisherigen Aufgaben.

Dieser Doppelbetrieb wird in der Planung oft unterschätzt. Neue Arbeit kommt hinzu, alte fällt zunächst kaum weg. Das Team soll die bisherige Leistung erbringen und gleichzeitig die künftige Arbeitsweise entwickeln.

Auf Dauer funktioniert das nur durch Mehrarbeit oder den Verzicht auf Sorgfalt. Beides verteuert die Transformation. Fehler nehmen zu, Beschäftigte werden erschöpft und neue Verfahren werden nur oberflächlich erprobt.

Deshalb muss geklärt werden, welche Aufgaben während des Übergangs reduziert, verschoben oder beendet werden. Nicht jedes laufende Vorhaben kann denselben Vorrang behalten.

Führungskräfte sollten regelmäßig in den Teams nachfragen:

• Welche zusätzliche Arbeit ist durch die Veränderung entstanden?

• Welche alten und neuen Abläufe laufen noch parallel?

• Wo fehlt eine Entscheidung, damit ein bisheriger Prozess beendet werden kann?

• Welche Aufgabe wird vorerst nicht weiterverfolgt?

  
  

Ohne diese Entscheidungen bleibt Priorisierung eine Aufgabe der einzelnen Beschäftigten. Sie müssen dann selbst auswählen, welche verbindliche Erwartung sie enttäuschen.

Belastung beeinflusst den Erfolg der Transformation

Dauerhafte Überlastung senkt nicht allein die Produktivität im Tagesgeschäft. Sie erschwert auch die Veränderung selbst.

Unter hohem Druck greifen Menschen eher auf vertraute Routinen zurück. Sie haben weniger Geduld für neue Anwendungen, vermeiden zusätzliche Verantwortung und bearbeiten Transformationsaufgaben nur noch formal. Was offiziell bereits eingeführt ist, wird im Alltag umgangen.

Das wird manchmal als mangelnde Veränderungsbereitschaft interpretiert. Tatsächlich kann es eine vernünftige Reaktion auf eine Arbeitsmenge sein, die keinen Spielraum für Erprobung lässt.

Regeneration und Selbstführung unterstützen den persönlichen Umgang mit Belastung. Die Organisation muss trotzdem die Arbeitsmenge steuern. Beschäftigte können einen strukturellen Kapazitätsmangel nicht dauerhaft durch bessere Selbstfürsorge ausgleichen.

Psychologische Sicherheit ermöglicht Lernen

Transformation verändert Aufgaben, Einfluss und manchmal auch berufliche Perspektiven. Beschäftigte fragen sich, welche Kenntnisse künftig noch gebraucht werden, wie sich ihre Rolle entwickelt und ob ihre bisherige Erfahrung an Wert verliert.

Unter solchen Bedingungen werden Fehler, Zweifel und Wissenslücken leicht verborgen. Niemand möchte als unfähig oder veränderungsunwillig gelten.

Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Beschäftigte fachliche Bedenken äußern, Fragen stellen und auf eigene Fehler hinweisen können, ohne Abwertung oder Nachteile befürchten zu müssen. Das ist für die Steuerung einer Transformation wichtig. Die Verantwortlichen erfahren sonst zu spät, wo ein neuer Prozess scheitert oder eine Annahme falsch war.

Führungskräfte prägen diese Sicherheit durch ihre Reaktionen. Werden kritische Hinweise geprüft oder abgewehrt? Darf eine Entscheidung infrage gestellt werden? Wird ein Fehler untersucht oder sofort einer Person angelastet?

Offenheit bedeutet nicht, dass jede Kritik berechtigt ist oder jede Entscheidung erneut verhandelt werden muss. Sie sorgt dafür, dass wichtige Informationen verfügbar bleiben.

Konflikte nicht als Widerstand abtun

Transformationen verändern Zuständigkeiten, Einfluss und die Verteilung von Ressourcen. Daraus entstehen Interessenkonflikte. Ein Bereich übernimmt zusätzliche Arbeit, während ein anderer entlastet wird. Eine Führungskraft verliert Entscheidungsspielraum. Eine bisher angesehene Kompetenz wird weniger wichtig.

Solche Konflikte verschwinden nicht durch den Hinweis auf das gemeinsame Ziel. Sie müssen benannt und entschieden werden.

Wenn Beschäftigte auf eine Belastung oder einen Nachteil hinweisen, ist das noch kein Beweis für mangelnde Veränderungsbereitschaft. Vielleicht wurde eine Folge des Vorhabens bisher nicht berücksichtigt. Vielleicht soll ein Team einen zusätzlichen Aufwand tragen, ohne die erforderlichen Mittel zu erhalten.

Natürlich kann Kritik auch dazu dienen, am bisherigen Zustand festzuhalten. Welche Ursache vorliegt, lässt sich nur herausfinden, wenn die Einwände inhaltlich geprüft werden.

Ungelöste Konflikte kosten Zeit. Entscheidungen werden verzögert, Informationen zurückgehalten und Abstimmungen wiederholt. Eine frühe Klärung dient daher auch der Produktivität.

Fortschritt ehrlich betrachten

Transformationen dauern oft länger als ursprünglich geplant. Im Alltag sehen Beschäftigte vor allem den zusätzlichen Aufwand und die Probleme der Umstellung. Bereits erreichte Verbesserungen fallen weniger auf.

Regelmäßige Zwischenstände helfen bei der gemeinsamen Einordnung. Welche Abläufe funktionieren inzwischen besser? Welche Probleme wurden gelöst? Was wurde gelernt? Welche Annahmen mussten korrigiert werden? Was ist weiterhin offen?

Dabei sollte nicht jede Aktivität zum Erfolg erklärt werden. Die Durchführung einer Schulung sagt noch nichts darüber aus, ob die neue Arbeitsweise genutzt wird. Die technische Einführung eines Systems bedeutet noch nicht, dass es die vorgesehenen Aufgaben erfüllt.

Glaubwürdige Kommunikation benennt Erreichtes und offene Probleme. Sie vermeidet Erfolgsmeldungen, die mit den Erfahrungen der Beschäftigten nichts zu tun haben.

Zwischenziele dienen außerdem der Steuerung. Wenn eine neue Arbeitsweise im Alltag kaum genutzt wird, braucht es eine Prüfung der Ursachen. Vielleicht fehlen Kenntnisse, Zeit oder technische Voraussetzungen. Vielleicht passt das Verfahren nicht zur tatsächlichen Arbeit.

Produktivität realistisch messen

Während einer Transformation reicht der Blick auf die bisherige Leistung oft nicht aus. Wer ausschließlich misst, wie viele Vorgänge bearbeitet oder Produkte erstellt wurden, sieht den Aufwand für Lernen und Aufbau nicht.

Zusätzlich können andere Fragen hilfreich sein: Wie viele Beschäftigte können den neuen Prozess bereits selbstständig anwenden? Welche Fehler treten noch auf? Wie lange laufen alte und neue Verfahren parallel? Welche Entscheidungen verzögern die Umsetzung?

Solche Informationen zeigen, ob der vorübergehende Mehraufwand tatsächlich in eine funktionsfähige neue Arbeitsweise führt.

Gleichzeitig darf der Begriff Transformation keine dauerhaften Leistungseinbußen verdecken. Wenn über lange Zeit keine Verbesserung eintritt, müssen Ziel, Vorgehen und Ressourcen überprüft werden.

Fazit: Den Übergang als eigene Arbeitsphase führen

Ein vorübergehender Rückgang der Produktivität gehört zu vielen Transformationen. Routinen verlieren ihre Gültigkeit, Beschäftigte müssen lernen und alte sowie neue Abläufe bestehen zeitweise nebeneinander.

Wie hoch die Verluste ausfallen und wie lange sie anhalten, hängt stark von der Gestaltung des Übergangs ab. Unklare Zuständigkeiten, fehlende Lernzeit, dauerhafter Doppelbetrieb und ungelöste Konflikte erzeugen zusätzlichen Aufwand.

Führung muss deshalb für vorläufige Klarheit sorgen, Lernzeit einplanen, Aufgaben reduzieren und notwendige Entscheidungen treffen. Dazu gehört auch, den Leistungsrückgang offen in die Planung aufzunehmen.

Wer die bisherige Produktivität vollständig erhalten und gleichzeitig eine neue Arbeitsweise aufbauen will, verlangt zwei Leistungen zur selben Zeit. Die Kosten verschwinden dadurch nicht. Sie tauchen später als Überlastung, Qualitätsprobleme oder eine Transformation auf, die im Alltag nie wirklich angekommen ist.