Teams durch Konflikte führen

Konflikte binden Aufmerksamkeit, erschweren Absprachen und können ganze Teams belasten. Sie zeigen aber auch, wo die Zusammenarbeit nicht mehr funktioniert. Hinter einem Streit über Termine oder Vorgehensweisen stehen möglicherweise unklare Zuständigkeiten, gegensätzliche Interessen oder verletzte Erwartungen. Führung muss erkennen, was tatsächlich geklärt werden muss.

Wo Zusammenarbeit stattfindet, entsteht Reibung

Menschen beurteilen Situationen unterschiedlich. Sie haben eigene Erfahrungen, Interessen und Vorstellungen davon, wie eine Aufgabe erledigt werden sollte. Das gehört zur Zusammenarbeit.

Ein Konflikt entsteht, wenn diese Unterschiede nicht mehr nebeneinander bestehen können. Die Beteiligten behindern sich gegenseitig, sehen ihre Interessen übergangen oder erleben das Verhalten der anderen als Angriff.

Gestritten wird häufig über den sichtbaren Anlass. Ein Team diskutiert wiederholt über einen Projektplan, obwohl die Verantwortung im Projekt ungeklärt ist. Zwei Bereiche werfen sich mangelnde Kooperation vor, während ihre jeweiligen Ziele kaum miteinander vereinbar sind. Beschäftigte wehren sich gegen eine Entscheidung, weil sie gleichzeitig widersprüchliche Aufträge erfüllen sollen.

Dann liegt das Problem nicht allein im Verhalten einzelner Personen. Der Konflikt macht eine Schwierigkeit sichtbar, die in den Arbeitsbedingungen, den Zielen oder der Verteilung von Verantwortung steckt.

Worum geht es in diesem Konflikt?

Vor einer Lösung steht die Einordnung. Ein fachlicher Konflikt verlangt eine andere Klärung als ein Streit um Ressourcen oder eine beschädigte Arbeitsbeziehung.

Bei einem Sachkonflikt unterscheiden sich die fachlichen Einschätzungen. Die Beteiligten bewerten Risiken anders oder bevorzugen verschiedene Vorgehensweisen. Dann sollten Annahmen, Kriterien und mögliche Folgen besprochen werden.

Ein Verteilungskonflikt betrifft knappe Zeit, Personal, Budget oder Einfluss. Solche Konflikte lassen sich nicht durch bessere Kommunikation allein lösen. Es braucht eine Priorisierung und eine Entscheidung darüber, wer welche Ressourcen erhält.

Bei einem Rollenkonflikt sind Zuständigkeiten unklar oder Erwartungen widersprechen einander. Häufig muss die Führungskraft entscheiden, wer wofür verantwortlich ist und welche Aufgabe Vorrang hat.

In einem Beziehungskonflikt beeinflussen Misstrauen, Kränkungen oder wiederholte Grenzüberschreitungen inzwischen auch die sachliche Zusammenarbeit. Dann reicht es nicht, nur über die aktuelle Aufgabe zu sprechen. Die gemeinsamen Erfahrungen müssen ebenfalls geklärt werden.

Im Alltag treten diese Konfliktarten oft gemeinsam auf. Ein Streit um knappe Ressourcen kann mit der Zeit persönlich werden. Eine beschädigte Beziehung wird vielleicht über fachliche Fragen ausgetragen. Deshalb bleibt eine schnelle Lösung wirkungslos, wenn sie am eigentlichen Problem vorbeigeht.

Konflikte nicht zu lange laufen lassen

Viele Führungskräfte hoffen zunächst, dass die Beteiligten ihren Konflikt selbst lösen. Das ist sinnvoll, solange sie miteinander sprechen und weiterhin arbeitsfähig sind.

Kritisch wird es, wenn Informationen zurückgehalten werden, Absprachen nicht mehr funktionieren oder Besprechungen regelmäßig eskalieren. Auch Rückzug, ungewöhnlich scharfe Reaktionen und wiederkehrende Nebengespräche können darauf hinweisen, dass eine Klärung fehlt.

Je länger ein Konflikt läuft, desto mehr gemeinsame Erfahrungen werden durch ihn geprägt. Jede neue Unstimmigkeit bestätigt dann das negative Bild, das die Beteiligten voneinander entwickelt haben. Aus einer schwierigen Situation wird allmählich eine festgefahrene Beziehung.

Führungskräfte sollten deshalb ansprechen, was sie beobachten. Dafür braucht es noch keine fertige Erklärung.

„Mir fällt auf, dass zentrale Arbeitsschritte zwischen euch kaum noch abgestimmt werden.“

„Wir diskutieren seit mehreren Wochen über dieselbe Entscheidung.“

„Wichtige Informationen erreichen den anderen Bereich inzwischen zu spät.“

Solche Beobachtungen eröffnen ein Gespräch, ohne den Beteiligten Motive zu unterstellen.

Die eigene Rolle als Führungskraft klären

Nicht jeder Konflikt braucht dieselbe Beteiligung der Führungskraft. Manche Themen können die Betroffenen miteinander klären. Andere verlangen eine Führungsentscheidung.

Wenn zwei Beschäftigte über die Aufteilung einer Aufgabe streiten, kann ein gemeinsames Gespräch ausreichen. Wenn beide dieselbe knappe Ressource benötigen, muss möglicherweise priorisiert werden. Liegt der Konflikt in widersprüchlichen Unternehmenszielen, können die Beteiligten ihn auf ihrer Ebene gar nicht lösen.

Führungskräfte müssen deshalb prüfen:

• Was können die Beteiligten selbst klären?

• Welche Entscheidung liegt bei mir?

• Welche Ursache liegt außerhalb meines Verantwortungsbereichs?

• Braucht das Gespräch eine neutrale Moderation?

  
  

Bei stark beschädigten Beziehungen oder festgefahrenen Verläufen kann eine externe Konfliktklärung sinnvoll sein. Die Verantwortung für die Arbeitsbedingungen und die Umsetzung der Ergebnisse bleibt trotzdem bei der Führung.

Vor dem Gespräch den Auftrag klären

Konfliktgespräche bleiben oft ohne Ergebnis, weil niemand weiß, was am Ende geklärt sein soll. Die Beteiligten schildern ausführlich ihre Sicht und verlassen den Raum mit denselben offenen Fragen.

Vor dem Gespräch sollte deshalb feststehen, was gebraucht wird. Geht es um eine fachliche Entscheidung? Müssen Aufgaben und Zuständigkeiten neu verteilt werden? Oder soll eine belastete Arbeitsbeziehung geklärt werden?

Ebenso wichtig ist die Frage, wer etwas entscheiden darf. Ein Team kann lange über ein Problem sprechen und trotzdem nicht weiterkommen, wenn die notwendige Entscheidung bei einer Person liegt, die nicht anwesend ist.

Bei Beziehungskonflikten helfen konkrete Situationen. Aussagen wie „Du respektierst mich nicht“ oder „Du bist nicht teamfähig“ führen schnell zu einer Auseinandersetzung über Charakter und Absichten.

Hilfreicher ist die Beschreibung eines beobachtbaren Vorgangs: Was ist geschehen? Wie hat es sich auf die Arbeit oder die Beziehung ausgewirkt? Was wird künftig gebraucht?

Damit wird der Konflikt bearbeitbar. Die Beteiligten müssen sich nicht darüber einigen, wer als Person im Recht ist. Sie müssen klären, welches Verhalten die weitere Zusammenarbeit ermöglicht.

Widerspruch zulassen und Grenzen setzen

Teams brauchen fachlichen Widerspruch. Unterschiedliche Perspektiven verbessern Entscheidungen, weil Annahmen geprüft und Risiken früher erkannt werden.

Wenn jede Gegenposition als Illoyalität oder mangelnde Unterstützung behandelt wird, verstummen wichtige Einwände. Die Besprechungen werden ruhiger, die Entscheidungen aber nicht besser.

Psychologische Sicherheit zeigt sich auch darin, ob Beschäftigte Zweifel äußern, Fehler ansprechen und einer Führungskraft widersprechen können. Dafür müssen sie darauf vertrauen können, dass eine sachliche Gegenposition keine persönlichen Nachteile hat.

Diese Offenheit braucht Grenzen. Kritik sollte sich auf eine Entscheidung, ein Vorgehen oder dessen Folgen beziehen. Persönliche Herabsetzung, Unterstellungen und öffentliches Bloßstellen gehören nicht dazu.

Führungskräfte müssen eingreifen, wenn diese Grenze überschritten wird. Wer verletzendes Verhalten mit dem Hinweis auf eine offene Streitkultur laufen lässt, schützt nicht den Widerspruch, sondern die Person, die mehr Macht oder Durchsetzungsvermögen besitzt.

Arbeitsfähigkeit statt erzwungener Harmonie

Nach einem Konflikt müssen sich nicht alle Beteiligten mögen. Auch vollständige Einigkeit ist kein realistisches Ziel.

Für die weitere Zusammenarbeit braucht es eine verbindliche Regelung. Wer entscheidet? Welche Verantwortung übernimmt jede Person? Wie werden Informationen ausgetauscht? Was geschieht, wenn erneut Uneinigkeit entsteht?

Manche Gegensätze bleiben bestehen. Zwei Bereiche können unterschiedliche Interessen haben und trotzdem vernünftig zusammenarbeiten, wenn die Entscheidungswege geklärt sind. Beschäftigte können eine Entscheidung kritisch sehen und sie dennoch umsetzen, wenn sie nachvollziehen können, wie sie zustande gekommen ist.

Führung sollte daher keine Harmonie verlangen. Sie sollte dafür sorgen, dass Unterschiede offen benannt und arbeitsfähig geregelt werden.

Konsequenzen aus dem Konflikt ziehen

Nach einem klärenden Gespräch stellt sich die Frage, wodurch der Konflikt begünstigt wurde. Vielleicht waren Zuständigkeiten nur auf dem Papier eindeutig. Möglicherweise fehlte ein Verfahren für Entscheidungen zwischen zwei Bereichen. Vielleicht wurden Überlastung und Ressourcenknappheit zu lange als persönliche Organisationsprobleme behandelt.

Aus dieser Auswertung sollten konkrete Veränderungen folgen. Das kann eine eindeutigere Entscheidungsbefugnis, ein abgestimmter Informationsweg oder ein fester Zeitpunkt für die Bearbeitung von Zielkonflikten sein.

Auch Vereinbarungen zum Verhalten müssen überprüfbar sein. „Wir kommunizieren künftig besser“ ist zu allgemein. Hilfreicher ist eine klare Regel: Welche Information wird wann an wen weitergegeben? Welche Themen werden im direkten Gespräch geklärt? Wann wird die Führungskraft einbezogen?

Ob eine Konfliktklärung etwas verändert hat, zeigt sich im anschließenden Arbeitsalltag. Bleibt die Praxis unverändert, kehrt der Konflikt meist in ähnlicher Form zurück.

Wenn ein Gespräch nicht ausreicht

Nicht jeder Konflikt lässt sich durch ein gemeinsames Gespräch lösen. Wiederholte Grenzverletzungen, Diskriminierung, Mobbing oder Drohungen verlangen ein anderes Vorgehen.

Bei ungleichen Machtverhältnissen kann ein offenes Teamgespräch sogar zusätzlichen Druck erzeugen. Führung muss dann die betroffene Person schützen, das problematische Verhalten unterbinden und bei Bedarf Personalabteilung, Betriebsrat oder arbeitsrechtliche Beratung einbeziehen.

Auch ein sorgfältig bearbeiteter Konflikt kann ohne Einigung enden. Dann braucht es eine Entscheidung und Klarheit über deren Folgen. Eine Zusammenarbeit kann manchmal nur unter veränderten Zuständigkeiten oder in einer anderen personellen Konstellation fortgesetzt werden.

Verantwortungsvolle Konfliktbearbeitung verspricht nicht, aus jeder Auseinandersetzung etwas Positives zu machen. Sie prüft, was geklärt, entschieden oder beendet werden muss.

Fazit: Konflikte geben Auskunft über die Zusammenarbeit

Ein Konflikt kann auf gegensätzliche Interessen, ungeklärte Verantwortung, fehlende Ressourcen oder eine beschädigte Arbeitsbeziehung hinweisen. Seine Bearbeitung beginnt mit der Frage, welche Ursache die Auseinandersetzung prägt.

Führungskräfte müssen Konflikte rechtzeitig ansprechen, ihre eigene Rolle klären und für ein geeignetes Verfahren sorgen. Je nach Situation braucht es ein direktes Gespräch, eine Entscheidung, eine Veränderung der Arbeitsbedingungen oder eine moderierte Klärung.

Ein Konflikt ist dann bearbeitet, wenn die Beteiligten wieder wissen, wie sie zusammenarbeiten können und welche Konsequenzen aus dem Geschehen folgen.